Los que implementan CRM son las compañías que quieren dirigir toda su organización, tecnología, personal y cultura hacia el cliente, la solución de sus necesidades y la consecución de una recompra para de esta forma tener un cliente fiel.
Para esta fidelización se siguen 4 pasos fundamentales los cuales son primero el conocimiento de los mercados y las que esto de los clientes después de esto la compañía debe crear una oferta que se debe derivar de la investigación que hizo anteriormente para conocer el mercado y dirigirla a su target, hay que “entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas”, después de esto se realizara la venta satisfactoria donde se tendrá un procedimiento de producto, facturación y envío para esto hay que tener en cuenta que “los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.” y por ultimo se le dará un servicio post venta donde se harán programas de fidelización y servicio al cliente según las necesidades que este quiera satisfacer con el producto o servicio que se ofrezca; “la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM.”
sábado, 17 de abril de 2010
Mitos y verdades del CRM. Audi de México, un caso de éxito
El Customer Relationship Management es un conjunto de métodos y tecnologías para manejar las relaciones con los clientes. Pero existen muchas confusiones. ¿Para qué sirve? ¿Para qué no? El caso exitoso de Audi de México...
En las últimas décadas, fuimos testigos de un salto cuántico en la intensidad de la competencia, tanto nacional como extranjera. Mucho ha tenido que ver en este fenómeno la tan mentada globalización aunque también el avance tecnológico con su efecto multiplicador en la generación de formas alternativas de satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores.
En este contexto, surge el CRM (Customer Relationship Management) como una herramienta necesaria para obtener la lealtad de unos consumidores cada vez menos deseosos de afiliarse a una marca determinada.
En la actualidad, es uno de los temas calientes del marketing. Y ese es, quizás, el primer gran error que cometemos. Si bien el CRM es parte vital de la labor de la gente de marketing (nadie duda que el interpretar las necesidades de los consumidores y encontrar satisfactores es una tarea de marketing), ese es sólo el comienzo.
Para la gente de Audi de México, el CRM ha significado el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que absolutamente todos los trabajadores tienen muy en claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado es una caída en los índices de satisfacción de sus clientes.
Reconocida como el benchmark para Audi en el resto del mundo, la estrategia implementada en su comercializadora de México es, sin dudas, un caso de estudio interesante.
Dada la intensificación de la competencia en el mercado nacional de vehículos, que pasó de cinco armadoras y un mercado cerrado en el año 1990, a treinta y cinco marcas en el año 2006, Audi de México decidió desarrollar una estrategia de CRM para fortalecer los lazos con sus clientes y profundizar el valor de la marca en su target. Para ello, definió los que serían los puntos vitales de su estrategia a corto, mediano y largo plazo:
Corto Plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.
Mediano Plazo: comienza a balancearse la comunicación entre el producto y la marca, se desarrolla un posicionamiento basado en la tecnología avanzada y la deportividad y, finalmente, se sientan las bases del programa de CRM: inicia una campaña de one-to-one marketing.
Largo Plazo: la comunicación se enfoca totalmente en la marca (que ya está sólidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comienza a trabajar en iniciativas generadoras de lo que llaman una "cultura orientada al cliente".
La estrategia de CRM de Audi México se basó en los siguientes pilares:
1) Mejorar la eficiencia organizacional, a través del rediseño de procesos clave (tanto en el corporativo como en las concesionarias)
2) Incrementar la satisfacción de clientes, mediante nuevos productos y servicios
3) Incrementar la lealtad de los clientes, por medio de la generación de un valor percibido de marca que va en aumento a lo largo del ciclo de vida del cliente.
4) Incrementar la adquisición de clientes, comprendiendo aún más los segmentos de mercado existentes y los futuros que se generarán.
¿Cuáles fueron los resultados de la estrategia de CRM de la empresa? Veamos...
Audi cuenta con una base de datos con información del 92% de los clientes. Ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde las cuestiones sociodemográficas como edad, sexo, etc. hasta otras de tipo psicográfico como estilo de vida). La empresa tiene un 85 por ciento de eficiencia en campañas de telemarketing (valor muy alto según los estándares de la industria). Finalmente, ha implementado el Audi Information System, una herramienta que actualiza la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de todo el país, de forma automática, en la base de datos corporativa.
¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar. Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.
El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de marketing. Por ello resulta necesario revisar los otros dos elementos que encontramos en toda organización (el primero es Estrategia), a efectos de asegurar su alineación: Estructura y Cultura.
Hasta tanto no identifiquemos los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no capacitemos al personal (todos, no sólo los del área de marketing) y logremos que estén enfocados en deleitar a nuestros clientes (para ello debemos redefinir todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección del personal idóneo, hasta el establecimiento de sistemas de incentivos adecuados), los programas de CRM serán, simplemente, aspiraciones aisladas de generación de lealtad.
Dr. G. Nicolás Kfuri, Consultor de empresas, Visiting Professor en universidades de Estados Unidos, Europa y América. En http://capacitacionencostos.blogia.com/2007/050512-mitos-y-verdades-del-crm.-audi-de-mexico-un-caso-de-exito.php
En las últimas décadas, fuimos testigos de un salto cuántico en la intensidad de la competencia, tanto nacional como extranjera. Mucho ha tenido que ver en este fenómeno la tan mentada globalización aunque también el avance tecnológico con su efecto multiplicador en la generación de formas alternativas de satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores.
En este contexto, surge el CRM (Customer Relationship Management) como una herramienta necesaria para obtener la lealtad de unos consumidores cada vez menos deseosos de afiliarse a una marca determinada.
En la actualidad, es uno de los temas calientes del marketing. Y ese es, quizás, el primer gran error que cometemos. Si bien el CRM es parte vital de la labor de la gente de marketing (nadie duda que el interpretar las necesidades de los consumidores y encontrar satisfactores es una tarea de marketing), ese es sólo el comienzo.
Para la gente de Audi de México, el CRM ha significado el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que absolutamente todos los trabajadores tienen muy en claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado es una caída en los índices de satisfacción de sus clientes.
Reconocida como el benchmark para Audi en el resto del mundo, la estrategia implementada en su comercializadora de México es, sin dudas, un caso de estudio interesante.
Dada la intensificación de la competencia en el mercado nacional de vehículos, que pasó de cinco armadoras y un mercado cerrado en el año 1990, a treinta y cinco marcas en el año 2006, Audi de México decidió desarrollar una estrategia de CRM para fortalecer los lazos con sus clientes y profundizar el valor de la marca en su target. Para ello, definió los que serían los puntos vitales de su estrategia a corto, mediano y largo plazo:
Corto Plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.
Mediano Plazo: comienza a balancearse la comunicación entre el producto y la marca, se desarrolla un posicionamiento basado en la tecnología avanzada y la deportividad y, finalmente, se sientan las bases del programa de CRM: inicia una campaña de one-to-one marketing.
Largo Plazo: la comunicación se enfoca totalmente en la marca (que ya está sólidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comienza a trabajar en iniciativas generadoras de lo que llaman una "cultura orientada al cliente".
La estrategia de CRM de Audi México se basó en los siguientes pilares:
1) Mejorar la eficiencia organizacional, a través del rediseño de procesos clave (tanto en el corporativo como en las concesionarias)
2) Incrementar la satisfacción de clientes, mediante nuevos productos y servicios
3) Incrementar la lealtad de los clientes, por medio de la generación de un valor percibido de marca que va en aumento a lo largo del ciclo de vida del cliente.
4) Incrementar la adquisición de clientes, comprendiendo aún más los segmentos de mercado existentes y los futuros que se generarán.
¿Cuáles fueron los resultados de la estrategia de CRM de la empresa? Veamos...
Audi cuenta con una base de datos con información del 92% de los clientes. Ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde las cuestiones sociodemográficas como edad, sexo, etc. hasta otras de tipo psicográfico como estilo de vida). La empresa tiene un 85 por ciento de eficiencia en campañas de telemarketing (valor muy alto según los estándares de la industria). Finalmente, ha implementado el Audi Information System, una herramienta que actualiza la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de todo el país, de forma automática, en la base de datos corporativa.
¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar. Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.
El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de marketing. Por ello resulta necesario revisar los otros dos elementos que encontramos en toda organización (el primero es Estrategia), a efectos de asegurar su alineación: Estructura y Cultura.
Hasta tanto no identifiquemos los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no capacitemos al personal (todos, no sólo los del área de marketing) y logremos que estén enfocados en deleitar a nuestros clientes (para ello debemos redefinir todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección del personal idóneo, hasta el establecimiento de sistemas de incentivos adecuados), los programas de CRM serán, simplemente, aspiraciones aisladas de generación de lealtad.
Dr. G. Nicolás Kfuri, Consultor de empresas, Visiting Professor en universidades de Estados Unidos, Europa y América. En http://capacitacionencostos.blogia.com/2007/050512-mitos-y-verdades-del-crm.-audi-de-mexico-un-caso-de-exito.php
Más fidelidad es más ventas
Desde hace muchos años se ha trabajando en la relación que hay entre la Fidelización y el retorno en Ventas de la empresa:
a.- Un cliente genera más beneficios para la empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera.
Para Reichheld y Sasser (El efecto Lealtad) mucha gente estará dispuesta a pagar más para alojarse en un hotel que conocen, antes que arriesgarse a probar un competidor más barato. En consecuencia, la compañía que consigue desarrollar una conducta de lealtad por parte de sus clientes puede cobrarles un sobreprecio por la confianza que han depositado en la excelencia de su servicio.
Paralelamente, a medida que las compras por parte de un mismo cliente se repiten, los costes operativos se reducen (como demostró en varios trabajos Gronroos) y la empresa puede ofrecer un mejor servicio, debido a la experiencia que ha adquirido y que hoy en día puede gestionarse mediante las nuevas tecnologías del conocimiento.
b.- Además, un cliente fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente. Por ejemplo, el cliente de una compañía hotelera especializada en hoteles de negocios, que está satisfecho con el servicio recibido y que pertenece al club de clientes de la cadena, posiblemente aproveche las condiciones especiales que le ofrece su pertenencia al club, para pasar un fin de semana en algún hotel de la cadena, con el objetivo de disfrutar de unos días de vacaciones con su esposa.
c.- Los clientes satisfechos se convierten habitualmente en recomendadores del producto o servicio que ofrece la empresa. Así pues, un cliente satisfecho, con el que se consigue desarrollar una relación a largo plazo, es probable que se convierta en un recomendador de nuestra empresa. Por tanto, una estrategia de marketing relacional puede llegar a conseguir que una parte importante del esfuerzo de captación de nuevos clientes lo realicen los clientes actuales. Por ejemplo, amazon.com dispone de una opción mediante la que sus clientes pueden recomendar los libros que compran a sus amigos, e incluso pueden acceder a descuentos en compras futuras, si alguna de las personas a las que recomendaron el libro, posteriormente lo compraron en amazon.
a.- Un cliente genera más beneficios para la empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera.
Para Reichheld y Sasser (El efecto Lealtad) mucha gente estará dispuesta a pagar más para alojarse en un hotel que conocen, antes que arriesgarse a probar un competidor más barato. En consecuencia, la compañía que consigue desarrollar una conducta de lealtad por parte de sus clientes puede cobrarles un sobreprecio por la confianza que han depositado en la excelencia de su servicio.
Paralelamente, a medida que las compras por parte de un mismo cliente se repiten, los costes operativos se reducen (como demostró en varios trabajos Gronroos) y la empresa puede ofrecer un mejor servicio, debido a la experiencia que ha adquirido y que hoy en día puede gestionarse mediante las nuevas tecnologías del conocimiento.
b.- Además, un cliente fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente. Por ejemplo, el cliente de una compañía hotelera especializada en hoteles de negocios, que está satisfecho con el servicio recibido y que pertenece al club de clientes de la cadena, posiblemente aproveche las condiciones especiales que le ofrece su pertenencia al club, para pasar un fin de semana en algún hotel de la cadena, con el objetivo de disfrutar de unos días de vacaciones con su esposa.
c.- Los clientes satisfechos se convierten habitualmente en recomendadores del producto o servicio que ofrece la empresa. Así pues, un cliente satisfecho, con el que se consigue desarrollar una relación a largo plazo, es probable que se convierta en un recomendador de nuestra empresa. Por tanto, una estrategia de marketing relacional puede llegar a conseguir que una parte importante del esfuerzo de captación de nuevos clientes lo realicen los clientes actuales. Por ejemplo, amazon.com dispone de una opción mediante la que sus clientes pueden recomendar los libros que compran a sus amigos, e incluso pueden acceder a descuentos en compras futuras, si alguna de las personas a las que recomendaron el libro, posteriormente lo compraron en amazon.
domingo, 11 de abril de 2010
¿Cuál es la clave del éxito para una empresa?
En definitiva, no existe una fórmula exacta que aplique para todas las empresas del planeta. Sin embargo, existen diversas técnicas y cuidados que una compañia puede considerar para mejorar su desempeño.
De manera general, el éxito empresarial comienza en la práctica de cuidar, mantener y enriquecer la cartera de clientes, ya que son ellos quienes compran los bienes y servicios comercializados por la compañía. Para lograr la fidelidad y permanencia de los clientes es necesario ofrecerles productos y servicios de calidad, competitivos, y con un excelente servicio, buscando siempre exceder sus expectativas.
De manera general, el éxito empresarial comienza en la práctica de cuidar, mantener y enriquecer la cartera de clientes, ya que son ellos quienes compran los bienes y servicios comercializados por la compañía. Para lograr la fidelidad y permanencia de los clientes es necesario ofrecerles productos y servicios de calidad, competitivos, y con un excelente servicio, buscando siempre exceder sus expectativas.
Customer Relationship Management (CRM)
El cliente de ahora requiere flexibilidad, disponibilidad, creatividad y buen precio por parte de sus proveedores. Es por ello, que las empresas necesitan aplicar metodologías y técnicass que los ayuden a lograr y mantener la lealtad de sus clientes, conocer sus preferencias, comportamientos y necesidades; con la única certeza de que el mundo seguirá cambiando.
Una metodología cada vez más comúnmente aplicadas por las compañías que se centran o pretenden centrarse en el cliente es el CRM (Customer Relationship Management). Un CRM es un proceso de gestión que busca desarrollar y mantener la relación con los clientes en forma individual y así generar valor tanto para el cliente como para la empresa, con el uso de la base de datos del cliente, mediante herramientas de soporte a la decisión y técnicas de comunicación interactiva. Con el CRM se recauda gran volumen de información acerca de los clientes, ventas, efectividad del marketing, respuestas y tendencias del mercado.
Una metodología cada vez más comúnmente aplicadas por las compañías que se centran o pretenden centrarse en el cliente es el CRM (Customer Relationship Management). Un CRM es un proceso de gestión que busca desarrollar y mantener la relación con los clientes en forma individual y así generar valor tanto para el cliente como para la empresa, con el uso de la base de datos del cliente, mediante herramientas de soporte a la decisión y técnicas de comunicación interactiva. Con el CRM se recauda gran volumen de información acerca de los clientes, ventas, efectividad del marketing, respuestas y tendencias del mercado.
viernes, 19 de marzo de 2010
La Empresa y el Cliente
Las necesidades cambiantes de los actuales mercados de consumidores sugieren a las empresas cambiar la forma en la que desempeñan sus procesos de ventas. Es decir, el cliente ya no se limita a consumir lo que hay; sino que, busca lo que necesita. Es precisamente en este punto que las empresas deben poner particular atención.
Anteriormente, las empresas se enfocaban a la creación y comercialización de productos que no necesariamente eran los adecuados para los consumidores; sin embargo, las compañías continuaban con la misma filosofía orientada al desarrollo y mejoramiento de sus productos. Hoy por hoy, muchas organizaciones continúan trabajando bajo el mismo esquema de mejoramiento de productos; no obstante, los consumidores se han vuelto más suspicaces y analíticos de sus necesidades. Esta característica los torna más difíciles de alcanzar, y la creciente competencia del mercado complica el mantenimiento de las relaciones proliferas con los clientes.
Es por lo anterior que un gran número de compañías han decidido cambiar su enfoque, anteriormente fijado hacia el desarrollo de productos, y dirigirlo hacia la constante búsqueda de necesidades de los clientes. Este cambio sugiere una fuerte reorganización en las estrategias de la empresa; así como, su estructura, procesos, cultura de los empleados y formas de gratificación de éstos últimos.
Anteriormente, las empresas se enfocaban a la creación y comercialización de productos que no necesariamente eran los adecuados para los consumidores; sin embargo, las compañías continuaban con la misma filosofía orientada al desarrollo y mejoramiento de sus productos. Hoy por hoy, muchas organizaciones continúan trabajando bajo el mismo esquema de mejoramiento de productos; no obstante, los consumidores se han vuelto más suspicaces y analíticos de sus necesidades. Esta característica los torna más difíciles de alcanzar, y la creciente competencia del mercado complica el mantenimiento de las relaciones proliferas con los clientes.
Es por lo anterior que un gran número de compañías han decidido cambiar su enfoque, anteriormente fijado hacia el desarrollo de productos, y dirigirlo hacia la constante búsqueda de necesidades de los clientes. Este cambio sugiere una fuerte reorganización en las estrategias de la empresa; así como, su estructura, procesos, cultura de los empleados y formas de gratificación de éstos últimos.
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